坐落于南京玄武湖畔的凤凰台饭店，是一家老牌四星级国企酒店，开业20年来曾一度出现常年亏损状态，2017年是酒店的一个转折点。
2016年凤凰台饭店亏损600万，而到了2017直接做到了全年盈利1200万元，2018年更是实现全年盈利1300万元，OTA平台的产量翻了近10倍，增长的背后酒店究竟做了哪些动作？
①生存困境
凤凰台饭店酒店自1999年开业以来长期处于亏损状态，平均每年亏损约780万元。而从2015年开始，酒店所在的南京市湖南路商圈进行改造、全面封路，周边的外围环境更是糟糕。
再加上酒店房间设施老旧，可以想象作为老牌四星级酒店，凤凰台饭店面临市场竞争的压力有多大，而且前有五星级酒店堵截，后有精品酒店围攻。
不过，设施老化、外围环境差等因素，只是酒店经营状况不佳的表层原因，究其核心原因，应该是酒店的流程体系出现了问题，这经常会导致酒店做出的判断不及时，跟不上市场变化。
在凤凰台饭店，过去员工要决定做什么，往往要经历多重汇报，基层员工手中的权限几乎为零。
从问题处理到报价体系，员工都要一层一层地汇报，这就导致酒店对各种市场变化无法及时对接跟进，许多问题在前端就被过滤掉了，管理层无从知晓，而对于客人的所需所求也没人处理，市场的份额自然拿不下来。
②改革实施
2016年7月份，毛利人被上级任命为凤凰文化酒店集团总经理，上任后即对凤凰集团旗下的酒店展开了大刀阔斧的改革，凤凰台饭店正是在这一趟改革中涅槃重生。
大家知道，对于像凤凰台饭店这样的老国企，改革的推进必然是十分困难的，甚至很多事情还未开始改革就可能落幕了。
作为参与者，毛利人认为改革难的原因有两个：一是权力分配问题，拥有权力的人，他未必是对市场具备敏感性与判断力的人，这就造成与市场的脱节；二是在于人员队伍的老化、思维的固化所导致的企业效率低下。
针对国企的权力分配问题，凤凰台饭店选择相信员工，大胆提出赋予员工权限与能力，让听见炮声的人做决定。即使是一个基层员工，遇到问题他都能第一时间处理。
在凤凰台饭店的改革中，酒店的人员队伍并未进行太大的调整，也没有从外面引进管理人员，但是酒店在内部选人用人方面，却打破了传统的论资排辈。当酒店开始做一个项目，只要这个人能在该项目上发挥出自己的特长，他就会被调过来负责该项目，并被赋予充分的授权。
针对人员队伍低效的问题，凤凰台饭店提出了满房目标管理法，并按部门设立精准且有激励机制的绩效管理体系，破除大锅饭，制定了诸如满房奖、淡季销售奖、团队奖等奖项，充分调动员工的积极性。
①企业效率提升
在改革前期，凤凰台饭店提出了满房的目标，毛利人表示，该目标设定一方面是经营的需要，另外一个重要原因在于，原有的人员工作节奏十分缓慢，在企业内部反而容易引发了各种问题与矛盾。
当酒店提出满房目标后，所有人的工作节奏与调性都发生了质的变化，你会发现团队中过去存在的许多小矛盾都消失了，因为大家不再有精力去纠缠这些小事，而是天天盯着满房。
如果今天没有满房，那么核心部门就会认为今天的工作没有完成好，大家每天干劲十足，一切为了实现满房目标。
②把握OTA流量入口
设定了满房的目标，如何达成这目标，掌握好OTA平台运营技巧，把握好流量入口十分重要。到底是选择多家OTA平台，还是选择深耕一家OTA平台，凤凰台饭店前期也有过顾虑与纠结，但最终于2017年初，选择跟携程达成了特牌的战略合作。
在2016年前后，酒店全年所有OTA平台的产量总计为1万间夜左右，来自携程的客源占了4千间夜。
在毛利人看来，酒店当时的销售是浮于水面的，尤其是在OTA这一块，跟多个平台都有合作，但实际是哪一个平台都没怎么做好，对各个平台的运营规则都算不上熟悉。他打了个比方说，这就跟学习一样，如果你同时想学语数英三门课，在短时间内可能三门学科都学不好。
结果数据证明，凤凰台饭店的选择是正确的。携程产量从2016年的全年4800间夜到现在旺季单月5000间夜，他们一年的产量高达4万多间夜，相当于之前产量翻了近10倍。
毛利人说，OTA其实就相当于酒店的一个营销工具，产量能否做上去关键在于酒店能否将这一工具运用得好，即便都是特牌酒店，产量也会存在非常大的差异，问题就出在，酒店能否去深入研究运营。
与携程达成特牌合作后，凤凰台饭店成立了专门的收益团队去研究携程平台。随着对平台运营规则研究的加深，饭店营销团队开始认识到OTA运营的重点——酒店的运营最终决定将你推向何方。
他们确认了，获得更多流量推荐并提高转化率，是OTA运营的核心所在，所有的运营工作都围绕这两点去展开。
携程EBK后台的各项数据，包括点评高低、服务质量分的高低、商机中心的雷达图，哪一项分值偏低，营销团队就会去研究，问题究竟出在哪儿了，然后拿出具体的措施去改进，这些都会影响到酒店的各类数据，其最核心的是会影响到酒店的产量与收益。
与此同时，对于携程平台的所有流量入口，凤凰台饭店会逐个研究，所有的流量入口一个都不会放过，并且还要尽量保证自己在各个板块的排名都会相对靠前。
酒店会设有专人去研究EBK后台，关注携程近期推出了什么活动，像携程最早推出高铁游的时候，凤凰台就是率先参加的。虽然当时这是一个新项目，平台业务团队只能给出预测的数据，但是营销团队对于所有的项目，他们都是愿意去尝试的。
不论各个入口的流量大小，凤凰台饭店一直坚持的是，每一个入口都要保证有。如果某一流量入口带来的流量越高，那么酒店在价格定位上就会往这一方向去倾斜，在携程EBK后台的所有活动，几乎能参加的他们都参加了。
③满房之后关注收益
到了2018年以后，凤凰台饭店的满房天数越来越多了，全年实现客房年度出租率99%，单日满房过100%的达304天。如今他们更多地开始在关注收益，因为满房不是最终目的，早期提出满房目标，更多的是冀于把工作节奏带动起来。
在凤凰台饭店的收益团队中，有专职人员负责研究携程平台，例如如何调整线上价格、如何选择竞对等等。关于这方面实操，毛利人还分享了一些他们的经验。
在对市场的把握预测方面，凤凰台饭店会从至少3个方面做判断：
一是酒店会通过收益工具及EBK后台，关注核心酒店，这包括竞对酒店以及城市标杆酒店，这些核心酒店的价格调整会影响市场活跃度；
二是酒店会根据传统销售渠道，例如销售接听电话频次、预订接听频次来判断，如果咨询较多的话，说明市场活跃度较高；
三是酒店会结合本店实际情况，如果本身余量在合适范围，市场反应又特别好，这时价格就可以进行合理的上调了。
毛利人还提到，许多酒店在寻找竞对时，是从所属商圈来找规模、档次、价格差不多的酒店，但是他认为这有些片面。酒店可以多关注携程EBK后台数据中心的竞争圈，它的覆盖面更广，不局限于酒店所在商圈。
以凤凰台饭店为例，酒店在湖南路这一块，火车站并不是酒店所在商圈，但从携程后台数据来看，它却是在酒店的竞争圈范围之内。
在竞争对手的选择上，酒店应结合EBK后台数据做参考，仅凭经验是难以精准预估出许多流量的走向的，有些时候分走你大部分流量的酒店，有可能是另一个商圈的酒店。
毛利人还建议道，如果你对行业非常熟悉的话，知道当地高产酒店，若该酒店跟你的价格档次差不多，无论它跟你的距离如何，酒店都可以把它设为竞对酒店。
酒店产量提升是一个循序渐进的过程，酒店越往前走，流量会越大，这时酒店要开始关注客户体验，提升口碑，才能长期保持酒店的稳步增长。毛利人认为，点评不仅会影响OTA转化率，它更能直接反映了一家酒店的管理质量水平。
①员工授权
授权员工并做好激励，是影响酒店提升客户体验的关键。当员工能主动积极地帮客人解决问题，客人的体验才能得到保证，客人才会真正愿意给酒店好评。从2017年以后，凤凰台饭店通过改革，将权限下放至一线员工，让他们能在现场快速做出判断。
例如，凤凰台酒店经常处于满房状态，部分客人提早到店，尤其是年迈的客人、带孩子的客人，若到店时酒店还未准备好房间或是脏房，这时前台员工就会有权限能给客人免费升级。
酒店将权限给予员工，员工才能将便利给予客人。多数酒店在携程展示的最早入住时间是下午2点，但毛利人指出，许多客人提前到店时的心理是，我已经到店了，你还要我怎样呢？在这种情况下，他认为酒店要尽可能去解决问题，而不是跟客人说，对不起你看一下，携程明确写了客人下午2点后才能进店。
②员工激励
除了员工授权，凤凰台饭店还按部门、按岗位制定绩效管理体系，每个部门都像一个小公司一样，有独立的工资分配体系，用更加合理的方式激发员工的主动性。
作为部门管理者，我们一定要清楚，管理其实是一种分配，就是分配权力、责任和利益，毛利人特别强调，这三项必须是等分，这是赋权最直接的体现。因为赋权的背后是信任、尊重、认可，这样的信任尊重反而会让部门管理者更加自律，更加明白手中的权力是一张信用牌，更加懂得如何用激励作为杠杆，去撬动团队中的每一个人。否则，一旦出现不公平的情况，就会影响整个团队的工作状态和业绩。
因此，部门管理者会采取更加精准合理的激励方式。举个例子，客人给了好评，酒店会将奖金下发到部门，而后由部门内部决定奖金是如何分配。
数据证明，这种激励方式切实可行，点评分从2016年的4.3分到如今长年稳定保持在4.7分，员工工资涨幅也相当明显，像酒店总台员工会出现当月能拿到八千到一万的工资。
对于一线基层员工，凤凰台饭店主要采取激励的方式，很少对员工进行扣罚。当酒店因为“人”的因素遭到差评，毛利人说他们会对管理者进行扣罚，而不会处罚到基层员工，他认为做得不好是管理者的事，而不是员工的事，一线员工对待客人如何，完全取决于管理者。
设定合理的激励体系，能最大程度地发挥员工的积极性，他们会自发地思考，如何让客人满意。
毛利人举了一个客房清扫员的例子，有一名家长带着孩子过来，小孩比较调皮在通道里跑来跑去，客房清扫员看到之后征询了客人意见，帮客人把电源插座用胶带封上了，这让客人也非常感动。这件事也给酒店一个启发，他们准备了安全插座，为需要的客人提供。
③员工培训
酒店会定期根据各部门实际情况做培训，其培训的主题是围绕一线场景展开。例如，凤凰台饭店的前厅部推出赞美体系——如何让员工发自内心地赞美客人？这需要对员工进行提前的培训，先要学会如何开口赞美客人，再要学会如何赞美不同的人，这就需要反复的实践与训练。
部门管理者要针对赞美场景进行设计，比如前台碰到一个女性客人，她的手非常漂亮或着装很美，员工的赞美如何表达，都要管理者设计好不同场景的话术，再交由员工学习、实践。
毛利人以赋权改革为起点，勇于创新，甘于奉献，带领员工队伍短时间内实现了凤凰台饭店的“凤凰涅槃”。总结和深入发掘凤凰台饭店的成功经验，对提振酒店住宿业尤其国企酒店的经营状况、服务品质，立志求新求变，创造更高更好的经济效益和社会效益具有宣传推广意义。